约夫·夏皮拉(Yoav Shapira)


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您的创业公司应该拥有自己的应用商店吗? HubSpot的见解

通过 约夫·夏皮拉(Yoav Shapira) 上 2011年7月14日

以下是HubSpot和VP Platform的早期团队之一Yoav Shapira的来宾帖子。 

本周初,HubSpot 揭幕 其“应用程序市场”,供客户和潜在客户安装“应用程序”的区域,类似于Apple的App Store或Salesforce.com的AppExchange。

我们为什么要这样做? 世界上没有足够的App Store吗? 应用商店在企业对企业的世界中真的有意义吗?   本文介绍了我们对此主题的早期考虑,我们做了什么以及我们为什么这样做。 我们可能在某些方面做错了,很想听听您在评论中的反馈。

我们希望其中一些想法可以帮助您构建自己的业务分析。

金士顿市场早期80年代-强力敷料,皮大衣...

 

HubSpot App Marketplace背后的故事是什么?

我们的App Marketplace最初是一个测试新功能和产品尚不适合常规客户使用的部分的区域。 我们称其为“实验室”。 我们根据Google所做的工作(特别是Gmail)对实现进行了建模。 在Gmail中,您可以转到设置中的“实验室”区域,并启用大量其他功能。 出于与Google相同的原因,我们在HubSpot实施了“产品中的实验室”。 这是将新功能发布到自选用户列表,衡量结果并快速进行迭代的好方法。 

客户对该方法非常满意。 很明显,系统的哪些部分仍然是新的并且处于“ beta”状态。 随着我们功能的发展,我们认识到这些很酷的新“实验室”功能并不仅仅是我们提供的。 第三方开发人员还可以构建可帮助HubSpot用户的新功能。 而且,事实证明,人们已经习惯了“应用商店”的概念(感谢Apple!),因此我们将工作重心转移到了现在的HubSpot应用市场上。

为什么不采用其他Beta方法,例如将部分流量或客户发送到该软件的Beta版本? 

我们喜欢这种方法。 我们已经这样做了很多年,而且我们将继续这样做。

除了熟悉的客户隐喻外,App Marketplace带来的好处是,它使客户处于控制之中。 他们决定是否以及何时安装应用程序,并可以在闲暇时将其删除。 因此,它并不是完全受控的A / B测试,而是针对客户自身进行了优化。  We like that. 我们也喜欢这样而不是 我们 选择一些随机样本来测试新功能,我们可以获得有关哪些客户对哪种功能感兴趣的数据。

但是,您是否不需要许多开发人员为成功的应用程序商店构建东西?

事实证明,不,您没有;) 尤其是在我们将应用程序市场视为“测试版”渠道的同时,我们计划仅让内部开发人员创建一些应用程序。 实际上,这就是前几个市场应用程序的演变方式。

我们的应用程序市场模型是数量和质量的结合。 两端都不是极端的。  我们不想像Apple那样严格控制整个体验,因为这对开发人员来说是痛苦的。 作为一个B2B公司,我们也不打算在那里拥有数百万个应用程序,因为我们的市场还不够大。 不久之后会更多。

我们发现,在我们现有的数百个合作伙伴和VAR(增值经销商)中,至少有几十家公司拥有开发人员,并乐于与我们合作。 实际上,他们认为这是将其自定义集成工作产品化为更有利可图的渠道。 对于这些组织,市场提供了建立持续收入来源的机会。

我们一直在与这些早期的合作伙伴紧密而愉快地合作。 我们收集了他们的反馈,反过来,对于每个参与其中的人,生态系统也变得更好。

我们希望吸引更多的开发人员,并且在这一领域有一些想法,但我们的目标不是数百万。 开发人员对我们的市场产生了极大的兴趣,我们感到非常惊喜,并且我们正在与他们紧密合作。 所有文档和代码示例都是免费的/开源的,而讨论组也是如此,欢迎大家参加。

 好的,但是这些开发人员肯定希望有数百万的客户吗?

幸运的是,事实并非如此。 我们每个合作伙伴都进行自己的经济计算,但是对于他们中的许多人来说,卖出成百上千个客户(每个客户最多数千美元)的生意是非常不错的。

事实证明,SaaS订阅模型在这里也很好用。 我们不出售0.99美元的应用程序,也不出售0.99美元的附加组件。 诸如某些CRM集成软件包之类的应用可能很容易花费数万美元,但最终却在我们的市场上花费了其中的一小部分,因为开发人员吸引了数十个客户,而不是一个。

这不是分散您的核心产品工作精力吗?

是的,您应该首先专注于您的产品,我们也应该这样做。 应用程序市场仅由不到5%的开发团队支持,因此这并不是一个很大的干扰。 而且,它提供了使团队中其他大多数人更高效的渠道,至少在测试Beta型功能或产品创意时。

 

我明白了。 但是世界上没有足够的应用商店吗?

我们这样做的三个原因都是由客户反馈驱动的。

首先,事实证明营销涉及许多不同的活动。 客户需要完成的任务数量非常多,我们希望在整个营销过程中为他们提供帮助。 这将花费我们很长的时间来建立自己的团队,与所有公司一样,我们的资源也很有限。 市场提供了另一种方式来帮助我们的更多客户,更快,无论我们是从事工作还是其他人。

其次,随着时间的推移,客户变得越来越复杂,他们希望在不同的模块或功能中进行选择。 在小型企业营销中,这并不是一个简单的“一刀切”的事情。 我们尝试听取客户的意见,因此我们给他们一个选择。 但是,由于没有复杂的定价矩阵,我们只是使用了他们熟悉和喜欢的隐喻,这要感谢Apple等人。

第三,我们的客户了解可用的其他外部应用程序。 但是他们告诉我们,他们对HubSpot的信任程度超过了他们不知道的随机网站。  他们已经付款给我们,他们已经了解我们,即使我们不编写或不支持市场上的大多数应用程序,他们还是比随机选择3 rd 派对。

塔米兰花托

这些是我们的一些考虑。 请继续关注即将发布的另一篇博客文章,内容涵盖我们在Apple / Google应用商店中的地位,如何发布最低可行的产品完全有效(我们尚未建立结算信息)等等。

同时,请听听您对为产品建立商店/市场的利弊的看法。 您认为我们在HubSpot搬家还为时过早吗? 我们是否应该仅保留平台开发以公开API和进行“外部”集成-而不是允许应用程序在我们的系统中共存? 所有的想法和评论表示赞赏。 我们正在学习。

主题: 应用市场
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如何提高您的工程师的实力

通过 约夫·夏皮拉(Yoav Shapira) 上 2011年2月2日

以下是Yoav Shapira的来宾帖子。 Yoav在HubSpot的管理团队中工作,并负责执行我们的平台计划。

在HubSpot,我们的小 网络营销软件公司,我们在全球统治计划中的一个主要因素就是我们的工程团队。 我们希望我们的开发人员,设计师,产品经理和质量检查工程师都被赋予尽可能多的权力,以便他们能够发挥出最好的作品。

自然,这很常见。 哪家公司不想要那个? 但是以我的经验,大多数公司和管理团队都是通过直观但错误的方式来实现这种授权。

结果就是通常的抱怨组合:产品开发速度慢,质量低劣,开发人员效率低下以及客户不满意。

对我来说,这个难题的关键来自两名研究人员, 丹尼尔·平克西蒙·西内克(Simon 辛尼克 ).  他们的研究涵盖了心理学,组织行为和行为经济学,并且很好地回答了这个问题。 主要发现是,我们需要停止使用现金红利等旧的“胡萝卜”。 取而代之的是,我们应该使用增加内在动机的方法来应对21世纪的创新性任务,例如软件产品开发。

丹尼尔·平克(Daniel 粉 )谈到 AMP:自治,专精和目标.扬声器放大器

字典告诉我们,自治可以理解为“做出明智的,非强制性决定的能力”。 精通是关于专家技能,对技术和思想的深入理解以及持续的学习和实践。 目的是要在整个组织中的各个层面上拥有共同的愿景,以了解我们为什么要成为公司,为什么我们要做自己正在做的事情,以服务比自己更大的事情。

西蒙·西内克(Simon 辛尼克 )涉及许多相同的主题。 他将其定位为三个同心圆:“什么?”圈子里,“如何?”在里面圈一下,然后问“为什么?”在“如何?”中圈出。 如果听起来有些奇怪,请观看下面的TED会议演讲。

实际上,您可能现在应该或者在阅读此博客文章之后都观看这两个演示。 You 真 should.  我保证,两者都很简短,都很棒,而且都适用于您的公司;)

 

 

我今天想分享的内容不是理论上的,而是我们如何尝试将上述发现中的一些应用于我们在HubSpot的工作。

(1)产品开发团队像小型创业公司一样运作。 

每个团队都有一个产品经理,该经理可以是受过经典培训的产品经理或经验丰富的开发人员。 今天,我们一半以上的团队是由经验丰富的工程师领导的。 每个团队都有少量的工程师,通常为2-4名。

每个团队都有一个“客户驻地”(CIR),这是我们“客户成功”团队的成员,他每天整天都与客户对话。 最后,我们还将根据其特定项目的需要,通过QA工程或设计等专业技能来增强团队。

每个团队都有一个产品区域。 当我说他们拥有它时,我的意思是他们 拥有它。 他们不仅决定在该领域中做什么,确定什么优先级以及如何构建它,而且还决定哪些指标是该产品领域的重要指标,如何跟踪这些指标以及这些指标本身的目标是什么。 。 我们将产品经理视为自己创业公司的微型CEO,因为他们基本上就是这样。

这有助于建立自主权。 真正的自主权,他们可以做出自己的决定,制定自己的指标,在​​自己认为合适的地方进行试验并对后果负责。

(2)目的:提出意见和进行协调的董事会。

就像我们公司有董事会提供建议,反馈和跟踪进度一样,我们的管理团队也担任不同产品团队的董事会。 我们每月召开一次董事会会议,每个团队都会介绍他们跟踪的指标,其分析以及下一两个月计划的进度。 我们对发生的事情进行了公开坦率的讨论,但团队决定下一步要做的事情。

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(图片来自 股权踢

就像公司董事会一样,特定的董事会成员与团队紧密合作,每个团队都是顾问,每个团队仅帮助1-2个选定的团队,因此他们专注于团队。 我们帮助他们查看指标,牢记全局和公司愿景,确定与其他团队合作的机会,否则将帮助回答他们可能遇到的任何问题。

该委员会有助于就我们的目标和愿景保持一致的信息:我们为什么在这里? 我们为什么要做什么? 有什么更大的好处?

我们还进行其他经常性活动,例如定期召开全体公司会议(通常在聚会之后进行),广泛的内部Wiki,其中包含公司所有人的透明更新(从CEO到最新员工),每周一次新闻通讯以及更多内容,都是为了提醒我们我们的目标。

(3)掌握机会的机会无处不在。

正如丹尼尔·平克(Daniel 粉 )告诉我们的那样,对于包括软件工程师在内的创意专业人员来说,提高我们的水平至关重要。 除了对工作产品进行实际改进之外,这还给我们带来了持续改进,学习和满意的良好温暖感。

有多种方法可以实现此目标,尽管这实际上是一生的追求,而不是二进制的“是/否”徽章。

例如,诸如学费退款之类的事情很普遍,我们喜欢它们。 但是即使在那儿,您的公司也可以通过创新政策来与众不同。 例如,我们的大致意思是“没有文书工作,没有经理的批准,您将获得报销,但是您必须在我们的内部维基上列出所有员工可见的名称,您的课程和可能的资料链接以及您的成绩。”

不幸的是,公司所做的一件不太常见的事情是鼓励员工为开源项目做出贡献,但我认为他们应该做的更多。 这些可以是我们在工作中使用的开源项目,我们个人喜欢的东西,我们在工作中创建的东西,现在已经可以向全世界使用的东西,或其他组合。

在HubSpot,我们实际上更进一步,在招聘过程中寻找开源贡献者。 我们发现,好奇心,成为更好的软件工程师的专业动力与对开源项目的贡献之间存在高度相关性。 当然这不是必需的,但是当我们找到这些人时,我们真的很喜欢它。

有时您会得到一个与您的产品无关的开源项目: 乘公共汽车吉特由HubSpot工程师Edmund Jorgensen最近撰写并开源的Google就是一个很好的例子。 它是一种用于分析源代码存储库以获取开发人员大脑中专有知识的工具;) 但是,即使该工具与我们的产品无关,也是一种有价值的工程管理实用程序。

最后,我们以HubSpot研究员的形式发明了一些自己的习得性掌握机会。 这是任何人都可以申请的程序。 由我们的首席执行官共同领导, 布赖恩·哈利根(Brian Halligan)以及哈佛商学院教授, 安德鲁·迈克菲,我们为此职位而招募。 在学期中,每周大约都有课程,它们涵盖了管理团队发现与我们业务相关的各种主题,和/或课堂上学生要求的主题。

所有这些事情,再加上管理层的明确​​鼓励,鼓励他们从事这些活动并提高自身水平,随着时间的流逝,我们的工程师会逐渐增强对掌握的意识。 或者至少,所以他们告诉我们;)

(4)与导师个人化

正如该博客的读者可能知道的那样,许多工程师可能会害羞或怯。 他们通常希望拥有上述自治,精通和目的,但不确定如何提出要求,如何表达抱怨,甚至不确定他们真正想要什么。

我发现,有了一个经验丰富的导师,您可以从第一天开始就解决任何问题,这确实有帮助。 我们甚至会在人员加入公司之前先将他们配对,甚至会聘请经验更丰富的工程师。 不必是年长的工程师,只要是已经在这里呆了一段时间并且对系统非常了解的人。

我们会向新员工介绍自治,精通和目标(通常是非正式的),并鼓励他们在对任何主题有疑问时与导师/伙伴交谈。 我希望他们特别在这些主题上推动他们的导师。

导师制是一种稳定,持久的关系。 它涵盖项目,团队变更等。

(5)与其他所有事物一样,要知道自己并不完美。

我们知道,不久的将来我们将无法解决所有问题。 有很多改进的空间,也有很多机会使我们犯错。 好事情是我们认识到这一点,并且我们尽量不要自大。 我们一直都在征求大家的反馈,而且(令人讨厌!)我们经常倾听并采取行动。

当我们启动公司时,上面的许多程序都不存在。 随着时间的流逝,它们主要是响应来自员工的定量和定性反馈,也来自顾问和其他“ HubSpot的朋友和家人”的反馈。

我们希望收到您的反馈,因此我们可以进一步改善程序。 您会采取什么措施来鼓励工程团队的自主性,精通性和目标性?

顺便说一句,如果您或您认识的人是一位了不起的开发人员,则可能需要查看HubSpot所做的工作以赢得 波士顿争夺技术人才 [涉及10,000美元的奖金]。

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