早期证据通常为时过早,并非真正的证据

通过 达摩什·沙(Dharmesh Shah) 上 2013年1月2日

精益创业方法强烈提倡实验-这是有充分理由的。 对于一家初创公司而言,尽快获得经过验证的学习至关重要。 您能多快完成一个学习周期? 您如何有效地解决关键问题?

您可能会进行实验,回答一些最紧迫的问题: 

1.添加此功能会导致更多的人开始购买该产品吗?

2.如果我们提高价格,我们的总收入会增加还是减少?

3.如果我们将此功能以前免费提供给我们的高级产品,用户会感到不高兴吗?

实验很棒-但要警告一句话。 请注意您需要多少数据以及需要多“干净”的实验才能产生您正在寻找的知识。 我们经常犯的一个错误是查看特定实验中的“早期证据”,然后,为了时间和/或金钱(两者都供不应求),使用该早期证据做出“受过教育的证据”。猜”并继续前进。证据卡通

基于一些早期证据的这种“有根据的猜测”通常是“足够好”的。 对于很多问题,您不需要完美的答案。 您所需要的只是比随机的要好得多的东西,或者可以证明您已经具备的强大“本能”的东西。

不过要小心。 实验的严格程度应与当前问题的重要性相匹配。 如果这是一个重大而重要的决定,它将长期影响您的公司,则不要仅仅依靠“早期证据”,而是将其用于合理化您想做的一切。 花点时间让实验顺利进行。 对于大的,重要的,关键的问题-额外的严谨是值得的。

:  您想知道在产品中“淘汰”特定功能是否会对用户产生重大影响。 该功能的效果不如您期望的好,并且维护起来非常昂贵。 因此,您将调查发送给了5,000个用户。 在返回的前500个回复中,有80%的人将该功能评为“超级杜邦重要,如果您将其淘汰,我会使用其他产品”。 因此,您可以仅采用这些早期证据,然后推断并说-“嘿,如果我们80%的用户真的想要此功能,我们应该保留它。” In reality, what 威力 发生在这里的是那些最热衷于该功能的用户,并认为您可能会削减该功能。 第一 回应了调查。 如果有的话,那种“ meh”(甚至不知道该功能在那里)的用户可能需要一段时间才能做出响应。 基本上,早期的回应并不能代表您的整体用户群。 如果您提供更多证据,您可能会发现 实际 关心的用户数量远小于“早期证据”显示的数量。

自我实现的预言的危险

涉及“早期证据”时要注意的另一件事。 如果这些早期证据泄漏到组织中,您通常会触发一个自我实现的预言,并可能做出错误的决策。 

例: 您要求销售团队开始销售新报价(可能是功能/产品/促销)。 可以理解的是,前几次尝试的效果并不理想-销售团队尚未完全弄清楚如何定位产品。 这可能需要几个星期。 同时,人们开始散布这种“新事物”并不能很好地卖出去的消息。 结果,团队退后一步,转而卖掉“旧东西”(很难改变)。 当然,这会导致新产品的销售量减少甚至最终被放弃。 现在,这可能是正确的决定。 也许早期证据是正确的-但您不确定。 如果仅仅几个星期的培训和调整就可以解决该问题,该怎么办。 Perhaps it would have been 很棒.

综上所述: 不要将早期证据与令人信服的证据相混淆。 避免让实验的早期结果污染实验的其余部分。 并且,将实验的严格程度与手头决定的重要性相匹配。

您能想到什么事例,当早期证据令人误解时? 

 

主题: 战略 靠startup
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怀疑论者:来自异常的错误教训

通过 达摩什·沙(Dharmesh Shah) 上 2012年12月26日

从许多杰出的公司(例如Google,Apple和Amazon)可以汲取很多教训。但是,您能否复制这些出色公司的最佳实践并利用它们在自己的企业中取得成功?我对此表示怀疑。 

有可能从这些异常值中吸取错误的教训。作为例外,它们必须是例外,而不是规则。通常,对他们而言出色的工作可能对您来说是一个错误。女人的问题

如果您或您的一位同事曾经提出过类似的论点,请退后一步并质疑您的假设:

“这为苹果和史蒂夫·乔布斯效力...”

“但是,谷歌就是这样做的,他们做得非常好……”

“那似乎并没有阻止亚马逊……”

这是我们向领导者学习时犯的错误类型:

1.然后vs.现在

当您寻求向优秀公司学习时,请记住您不了解所要学习的战略或策略的历史。

范例:Google在技术和基础架构上进行了大量投资。 Google不会使用现成的工具和技术,而是使用定制的服务器和操作系统。尽管这对于Google来说意义重大,但考虑到其规模,这种定制水平对您的创业公司有意义吗?如果您的尺码与Google一样,Google会怎么做?

2.失去领导者是奢侈品

资本雄厚的大公司通常可以进行大笔赌注和投资,而大多数初创公司根本买不起。他们通常可以使用这些“亏损领导者”策略,因为它们具有多元化的收入基础,并且可以通过在一个项目中赔钱来获得优势,并希望在另一个项目中(通常是多年后)弥补这一损失。

示例:当亚马逊出售Kindle时,它故意以微薄的利润(实际的剃须刀,而不是刀片)进行销售。杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)提供这项策略的原因很简单:“我们希望在人们使用我们的设备时赚钱,而不是在购买时赚钱。”这对亚马逊非常有用,因为从长远来看,他们会赚钱。但是,除非您是亚马逊公司,并且有能力以微薄或无利可图的价格奉献东西,否则这可能不是您的正确策略。

3.伟大的公司不 总是 make great decisions

当我们查看成功的公司时,我们会自动假定他们使用的每一种策略或策略都为成功做出了贡献。那不太可能。有时公司成功 尽管 一路上有些失误-不是因为它们。如果您要根据是否适用于其他人做出重大决定,请深入研究细节。尝试找出该特定策略的背景。与相关人员交谈。他们是否认为这是一个伟大的策略?权衡是什么?是什么让他们感到惊讶?如果他们能再做一次,会吗?

示例:当苹果公司决定建立一个更加封闭和专有的系统时,他们是因为这些决定而长期赢得了胜利吗?或者尽管如此,因为他们在其他方面都很擅长?其他公司可以通过类似的策略成功吗?

说您应该做[x]只是一个超级成功的公司做了[x]并且对他们有用,这是一个微不足道的论点。他们在不同的时间是一家不同的公司-在许多情况下,即使做出某些决定的团队也可能不确定他们是否是正确的决定。

当您面对重大的,公司变更的决策时,请不要使用离群值作为合理化您想做的事情的方法。深入挖掘。做一些额外的研究。分析权衡并根据您的情况做出正确的决定。

你怎么认为?您在尝试向领导者学习时遇到的其他常见错误吗?

主题: 战略
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