业内人士对HubSpot 搭档成长方法的看法

通过 丹·沃尔乔诺克 上 2015年3月18日

搭档 成长团队 是HubSpot中一个由数据驱动且具有侵略性的小组,致力于开发具有大量受众和免费增值业务模式(类似于Dropbox和Evernote)的新兴产品。 我们不断地努力学习新的增长策略,策略和技术。加入团队后,我个人变得越来越受数据驱动和模型驱动,并希望通过一个通用的问题解决框架的使用来简化一个决策的示例。

我坚信,当您能够分解复杂的问题时,它们看起来很简单。 不要相信我-这就是爱因斯坦的原因:

如果他有一个小时的时间来拯救世界,他将花费55分钟来确定问题,而只花5分钟来找到解决方案

搭档成长团队遵循 非常简单的过程 努力做出复杂的选择,并进行分析以产生机会领域:

步骤1:选择目标

步骤2:建立模型

步骤3:分析输入

步骤4:找出机会

这些步骤足够通用,可以应用于多种问题。 无论您是在销售,市场营销,产品,支持,服务或任何其他类型的团队中,此框架都非常有价值。

步骤1:选择目标

选择正确的指标/目标对我们的成功非常具有挑战性和关键。 如果我们的团队针对错误的指标进行了优化,那么我们执行得如何并不重要,因为我们的努力不会转化为成功。

我们确定的目标:

我们最终选择将我们的目标定义为增加 每周活跃的人数.  一个人必须选择六个关键动作之一,以证明他们正在从我们的产品中获取价值,而不是选择任何指标。 Brian Balfour谈到 无意义的增长周期 在这里,但是我们产品的主要收获是,更多的人使用Sidekick帮助我们更快地成长。

我们选择目标时使用的一些属性:

  • 这是我们产品的整体代表。我们考虑了某人使用Sidekick的所有方式,并考虑了代表他们的最佳方式。

  • 它是真实的(很难伪造).  如果您针对容易实现的空心指标进行优化,但后来又无法转化为成功,则您可能会自欺欺人,以为自己正在取得进步。如果我们要选择注册,我们可能会实现这个目标并吸引很多用户注册,但他们可能不会坚持下去。

  • 它代表真实价值.  如果您解决自己的需求而不是满足客户的需求,那么您可能会成功实现目标,但并不会转化为真正的成功。  我们试图选择一个目标,该目标代表用户从产品中获得价值,这导致人们升级到Sidekick的付费版本。

步骤2:建立模型

设定目标之后,我们便着手建立一个模型,以了解什么将对每周活跃用户(WAU)产生最大的影响。 如果我们只是单纯地尝试提高自己的最高目标,那么我们将不知道从何着手。 为了了解将精力集中在哪里,该模型将目标分解为可管理的部分。 构建模型的全部目的是要了解输入是什么,以及对我们目标最大的贡献者是什么。

我们的Excel模型将我们的目标(WAU)分解为每周驱动它的各个组成部分。 这是一个简单的等式:

WAU = (新朋友)+(前几周继续使用Sidekick的人)

我们将这两个存储桶分别分解为各自的组件。

WAU =

  • 新人:
    • 频道:
      • 我们通过付费收购获得的人
      • 我们通过内容营销获取的人
      • 我们通过SEO获得的人员
      • 我们实际上是从现有的Sidekick用户那里获得的人(邀请等)
      • 激活率
        • 并非所有人都最终使用该产品。 因此,我们评估了安装我们的软件并通过激活率正确启动和运行软件的人员。除了了解各个渠道的激活率之外,重要的是要了解每个渠道的不同之处,以及是否有成熟的改进口袋。例如:与注册前点击广告的用户相比,阅读我们内容的用户更有可能对其进行设置。
  • 前几周继续使用Sidekick的人
    • 我们查看每周签约的人数,然后查看自签约以来每周有多少活跃的人。
    • 我们着眼于保留,这对于免费增值业务至关重要。 为了实现拥有数百万用户的目标,我们必须保留获得的用户。

这是我们模型的屏幕截图:

此屏幕截图中的数字已更改,因此它们不能反映我们的真实数字。

步骤3:分析输入

上面的模型非常有价值,因为它允许我们使用每周的增长来预测任何更改的长期影响。很难理解多个因素在长时间内如何相互作用。某人可能可以合理地预测任何更改的含义,但是如果没有该模型,则很容易被短视。

建立模型后,我们很容易测试输入的灵敏度。 例如,如果我们要增加从付费购买预算中获得的用户数量,那么这将对一年中的WAU产生怎样的影响?相反,如果我们只关注保留率,而用户获取率保持不变,那么一年后会增加用户吗? 如果我们提高了渠道另一区域的转化率,该怎么办?  

与其零星地处理新的活动或项目,不如说是了解什么是企业最有影响力的重点领域。

在查看Sidekick漏斗时,我们发现最大的两个驱动因素是保留力和病毒生长。 我们模拟了每个人的变化将如何影响我们的目标,并决定首先关注保留,然后才考虑通过病毒渠道增加新人的数量。 归根结底,我们始终考虑的一些因素:

  • 指标的当前状态是什么?
  • 我们认为我们可以提高多少? 改进的最高限额是多少?
  • 产生有意义的影响需要哪些资源? 需要多长时间?

考虑到这些问题的答案,并包括我们模型中的估算值,我们决定专注于提高2014年第四季度的保留率。 在选择保留方面有很多分析; 这是多次重复执行步骤1至3的结果.  通过评估模型中不同杠杆的过程,权衡不同选择并公正地判断替代方案变得容易得多。

对于Sidekick团队而言,这并不像说我们要提高保留率那样简单。 就像WAU一样,保留本身本身就需要我们评估许多输入。

  • 在停止使用Sidekick的人中,我们在头几周内失去了大多数人

  • 在下面的假设示例中,我们有一些示例说明了如何保留用户:

    • 签约后一周,有45%的群体停止使用Sidekick

    • 签约两个星期后,有5%的群组停止使用Sidekick

同类群组大小

注册周

活动1周后

活动2周后

活动三周后

100

11/3

55

50

45

110

11/10

61

55

50

120

11/17

66

60

54

该表中的数字已更改为该帖子的实际值

  • 考虑到我们的用户群规模,我们确定保留第一周是我们最大的问题和机遇。 如果我们现有的用户群更大,那么长期保留可能是一个更重要的问题。 这个教训是 您最大的机会领域取决于您当前的情况.

一旦我们隔离了人们在第一周就停止使用它的事实,我们便着手了解为什么安装Sidekick的人在注册后会停止使用它。

第4步:确定机会

在过程的这一点上,我们知道什么对我们的目标最重要以及改进的意义。 下一步是开始确定我们如何进行改进。  根据杠杆的不同,有多种因素可以帮助您分解机会。 我们使用定量分析来确定问题类别,使用定性分析来消除其症状,并使用对产品的理解来提出解决问题的想法。

为了确定问题区域,我们对仅使用Sidekick一周的人员进行了定量分析。 我们希望将这些用户细分以寻找模式,例如:

  • 这些用户来自哪里? 单个用户通道是否存在问题?

  • 这些用户使用什么技术? Gmail,Microsoft Outlook或Apple Mail是否有问题?

  • 他们最常使用应用程序的哪一部分?

  • 他们使用Sidekick多少钱? 他们使用了多少天? 他们第一天使用了多少?

在询问这些问题时,我们发现与其他电子邮件客户端相比,Gmail用户更有可能停止使用该产品。这对我们来说是完全震惊。 我们已经发现Gmail会保留得很好,并且我们的其他电子邮件客户端之一中很可能存在问题。 我们发现,其中许多人只是在签约当天活跃。 为了了解他们在第一天的使用情况,我们创建了一个直方图,以显示该用户群在第一天发送了多少跟踪电子邮件。 

该图表中的数字已更改为该帖子的实际值

对于Sidekick团队而言,第一天只跟踪一封电子邮件的人不会回来就不足为奇了。 令人惊讶的是,这些人中有很大一部分只跟踪一封电子邮件.  我们想知道为什么有人会只通过Sidekick的入职流程来 决不 再次使用它。 您是否至少要与几个朋友或同事进行测试?

为了了解为什么这些人停止使用Sidekick,我们向一千个用户发送了一封简单的电子邮件。 我通过从HubSpot帐户中密送密件抄送给他们,分别向他们发送电子邮件,要求提供有关特定问题的反馈,该问题旨在使我们对发现的模式有更深入的了解。  我们对电子邮件的回复进行了分类,发现有很大的机会来改善第一周的保留率。

该图表中的数字已从该帖子的实际值中修改。

当我看到这些分布时,我个人欣喜若狂.  这并不是说竞争对手更好,也不是人们想要的功能与我们的产品所提供的不匹配。 这个问题是一个心理问题:

我们在解释我们产品的功能以及人们如何通过使用产品获得价值方面做得不好。

无需构建大量新功能,我们需要进行实验以解释产品的价值。 与解决奇怪的情况或构建全新功能相比,测试不同的产品描述方式要容易得多。

在完成定量分析并收到我们最感兴趣的用户群体的定性反馈后,我们花了一些时间来集思广益,以寻求机会。 我们研究了竞争对手如何完成相同的任务,其他行业的公司如何教育新用户,并研究了为什么我们最热情的用户喜欢Sidekick。 我列出了我们测试过的示例实验:

  • 只有在我们有演示价值的情况下,才显示Sidekick Web应用程序

  • 展示某人使用Sidekick的视频以及他们如何从中获得价值

  • 询问用户是否打算将Sidekick用于个人或业务用例,了解我们是否应该尝试改变主意或提供与他们的思维定型相符的示例

  • 显示一段时期内某人如何使用Sidekick的叙述

  • 将我们的入门课程整合到Gmail界面中,而不是我们的网络应用程序中

结论

看看我们为2014年第四季度关注的机会,这看起来很简单明显。 通过设定适当的目标,了解该目标的投入并找到最大的贡献者,这引导我们走下了明确定义下一步步骤的道路。 虽然无法保证找到解决方案,但团队有信心,如果成功,它将对我们2015年的发展轨迹产生重大影响。 

例如,如果您要创建新产品或新流程且样本量较小,则该框架并不完美,也不适合所有人。 但是,对于Sidekick团队而言,此过程对于优先考虑将精力和资源集中到哪里以及使团队在一个共同目标后面保持一致提供了极大的帮助。

该框架对于Sidekick团队而言具有不可思议的价值,原因有以下几点:

  • 它将大而复杂的问题分解为可操作和可管理的任务。

  • 我们有信心,我们正在努力的机会将产生重大影响。

  • 我们了解不同计划的相对重要性,并且能够针对要追求的领域以及由此产生的取舍做出有意识的决定。 即使我们认为不重要,也可以轻松决定我们不应该做的事情。

  • 我们的团队可以看到对各个指标的直接影响,并了解任何改进如何转化为我们团队的成功。 团队喜欢能够跟踪他们的进度,并看到他们的努力如何转化为成功。

  • 这是一个可重复且可扩展的过程。

  • 这些见解并不局限于技术解决方案-它们可以像消息传递一样简单,并显示步骤说明。

大! How do I apply this?

您的时间非常宝贵。只要有可能,就做出数据明智的选择。 您不必成为模型的奴隶,但您应该就自己所关注的内容以及最重要的原因做出明智的决定。要求您的同事负责-问他们为什么一项重要计划很重要以及其影响会是什么。

我们团队的口头禅是我们想成为 最擅长变得更好.  如果您想了解增长并从头到尾都能看到自己的贡献,那么我们的团队正在招聘。 您可以看到未平仓清单 这里 .

感谢这些出色的读者的反馈意见: 布莱恩·巴尔福(Brian Balfour), 阿努姆·侯赛因, 玛姬·乔吉娃(Maggie Georgieva), 杰里米·克兰(Jeremy Crane)安迪·库克(Andy Cook).

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创始人雇用第一位销售员时犯的5个错误

通过 达摩什·沙(Dharmesh Shah) 上 2015年2月25日

您的MVP已完成。银行中有一些种子基金,甚至有A轮融资。您急切地想知道您的产品是否能立即上市。现在是时候聘请第一位销售人员了。

这是很大的一步。正确的选择可以建立每个创始人梦dream以求的火箭飞船收入图表。打错电话可以使公司倒闭。

HubSpot,我雇用了200多名销售人员。我犯了很多错误。我弄明白了几件事。多年来,我利用这一经验来帮助数十家初创企业做出至关重要的首次销售聘用决定。

我看到许多创始人在雇用第一位销售人员时犯的五个错误。销售促进书

错误一:聘请高级领导

“是!我们刚刚招募了一家我们想要颠覆的上市公司的销售总监。”

没有!麻烦等待着。

初创公司通常会贪婪,并追随其领域的知名人士。问题是-这位领导者多年未卖出一线产品了。她加入公司时会问的第一个问题是“我的助手在哪里?”。您需要一个更接近第一线并且愿意卷起袖子弄脏手的人。

 

错误2:过多地重视行业经验

我:“您首次招募员工要寻找的最高标准是什么?”

创业创始人:“我们行业的经验”

我有99%的时间收到上述答复。它对我的不适。答案听起来合乎逻辑。领域经验肯定是可以直接评估的。但是,初创企业常常过多地强调应聘者的行业经验,却忽略了他们能力上的真正弱点。

不要误会我的意思。我们从我们的行业在HubSpot雇用了大量的销售人员。但是,不管您相信与否,这都是少数情况。大多数人来自营销软件领域之外,甚至完全来自软件和技术领域之外。我宁愿表现不佳的竞争对手留在我们的竞争对手中。从濒临消亡的行业中找到摇滚明星,并将它们带入您的空间。

错误之三:过分重视上市策略经验

当您的第一批销售人员加入公司时,通常不会制定进入市场的策略。他们应该给谁打电话?大公司?小公司?他们应该专注于关闭C级决策者还是让最终用户免费试用?他们会直接销售还是通过合作伙伴渠道销售?交易是否需要亲自拜访,还是可以通过电话完成?他们会处理入站查询或出站打空电话吗?

大多数销售人员和销售负责人只会尝试复制其前任雇主的上市策略。当时行得通。它应该可以再次工作,对吗?

不必要。

作为创始人,在确定公司理想的上市方法时,请考虑您的买方,您的产品和您的公司策略。确保您的第一批销售人员具有使用这种方法的经验,或者至少愿意适应和学习。

错误四:忽视销售流程开发经验

“是!我们刚刚从《财富》 500强竞争者中聘请了最高销售人员。在1800名销售人员中,该销售人员排名第一。她要在这里压碎它。”

我同意。这个推销员很有才华。但是,这些是她到达贵公司时的第一个问题:

§“音高板在哪里?”

§“我应该遵循什么销售流程?”

§“十大异议的清单在哪里,我应如何处理?”

您会挠头,“我认为这就是我们雇用您的原因”。

当这位顶级销售人员在您的《财富》 500强竞争对手中任职时,她参加了为期一个月的培训,逐步了解了成功的蓝图。她擅长遵循蓝图。实际上,她是最棒的。

但是,她能 建立 蓝图?可能不会。您需要可以在结构化程度低得多的环境中工作并且至少为公司的首次销售流程奠定基础的人员。

错误5:雇用“产品投手”而不是“咨询卖家”

信不信由你,从你的第一千个销售电话获得的最有价值的结果将不会是这些电话产生的早期客户或收入。相反,它将是来自市场的大量反馈,使您的团队能够继续了解您的买方角色,迭代您的产品,并完善您的市场信息。

不幸的是,许多销售人员会利用这些早期电话,作为在前景上倾销尽可能多的有关产品及其精美功能的信息的机会,我们称其为“出现并抛出”的方法。可能是,您的功能和消息不太正确。销售人员将无法吸引潜在客户并举起他的手,“这没用”。

关键问题是“为什么?”。

或者,咨询卖方将利用第一个销售电话来了解潜在买方。他们将了解自己的目标,了解实现这些目标所必须采取的策略,并了解他们在这些追求中面临的挑战。咨询卖方可以返回团队,并获得相同的“不起作用”结果,但他们会明白原因。因此,组织可以继续完善其方法,并进一步加强产品/市场适应性。

我希望这五个错误可以帮助您在扩大销售的激动人心的阶段磨练自己的技能。下一个逻辑问题是我在哪里可以找到避免这些错误的候选人。这里有一些想法。

1.最近晋升的一家规模适中的销售经理。他们离第一线不太远,但是在销售流程开发方面也有一些经验。

2.一位失败的企业家,过去曾接受过正式的销售培训。他们通常在咨询销售领域和非结构化环境方面的得分很高。

3.业绩最好的销售人员,大约在其先前公司成长的初期。他们可能尚未建立流程。但是,他们当然看着某人这样做了。

还有其他想法吗?

这是Mark Roberge的来宾帖子。如果您喜欢这篇文章,请查阅本周发行的Mark Roberge的新书,“销售加速公式”,了解他在建立HubSpot销售团队方面的经验。

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