聚焦的力量和近视的危险

2012年6月19日

贪婪是好的。 〜戈登壁虎

重点很好。 〜史蒂夫·乔布斯

我非常关注焦点。我非常喜欢它,我尝试将其应用于尽可能多的事物。 [开玩笑]

反对焦点确实非常困难。谁不喜欢焦点?谁会争夺焦点? 专注就像母性和苹果 (公司)。老实说,我没有重点。每次执行时,我都会看到其中的价值。我的问题是有时候我有时也会看到价值 焦点。集中精力的决定并不难。困难的部分是决定 我要关注什么以及关注的焦点水平.

onstartups望远镜

让我通过使用苹果来详细说明。史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)关于焦点的话题很多。有传言 最重要的一课,乔布斯传给了蒂姆·库克 (苹果公司新任首席执行官)是“专注是关键”。

乔布斯回到他创立的公司的那段时间,他发现团队正在做太多不同的事情,但缺乏清晰性。因此,他简化了。他得出了后来被揭示的内容(在Macworld 1998上)是简单的四象限乘积矩阵,如下所示。两种类型的用户:消费者和专业人士。两种类型的用例:便携式和台式机。这有效地将事情减少到只有4种产品。它很好地展示了焦点(以及清晰视野的力量)。 

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iPod:辉煌-但这与焦点有关吗?

现在,经过这一重大而大胆的努力,乔布斯取得了两个 巨大 决定将极大地改变公司的运作方式。

首先是iPod。苹果最初是一家计算机公司。他们的客户是需要/需要计算机的人。他们卖了很多。他们真的很擅长制造它们。有些人可能会说他们在竞争中遥遥领先(而那些人会是对的)。当时,人们会认为: 专注 要做的事情是找到一种方法来利用他们在构建计算机方面的实力,并弄清楚如何掌控整个世界。并不是没有足够的人向其销售计算机,而是没有足够的人向Apple购买计算机。

但是,苹果没有专注于核心,而是决定制造MP3(音乐)播放器iPod。当然,那儿有电脑芯片。当然,其中涉及一些操作软件。而且可以肯定的是,他们有机会使其在美学上令人愉悦且功能强大,从而发挥了自己的长处。但是,那是一个 音乐播放器 - 可以说,相对于他们的核心而言,这不是一个很“集中”的策略。而且,Apple不仅在制造该设备。不好了。苹果公司不仅决定制作音乐播放器,而且还决定制作音乐 服务 (iTunes)。而且,不仅建立服务,然后与内容公司达成交易以获取音乐 进入 服务。现在注意我们离苹果的核心“焦点”有多远。重要的是要认识到,如果苹果 没有 同时完成所有这三个操作(iPod设备,iTunes服务和内容合作伙伴),iPod可能不会成功。而且,如果iPod没有成功,那么苹果可能还没有达到它所达到的程度。

此后,出现了iPhone(与iPod有一些相似之处),但又发生了另一次重大转变,进入了具有不同动力的不同行业(他们不得不与电话运营商达成协议)。再一次,您可以用任何一种方法争论:可以说,鉴于iPod的成功,这是一个相对“专注”的游戏。而且,他们没有建立自己的移动电话运营商,而是与现有移动电话运营商合作。或者,您可以说他们“漂流”到了智能手机市场。你不能争论的是 辉煌的成功 产品。下面是一个有趣的图表,显示了Microsoft和Apple的产品线收入百分比。请注意,对于Microsoft来说,多年来情况一直很稳定。但是对于苹果来说,故事是 完全地 不同。苹果现在赚了数十亿美元 产品(iPhone,iPad)。我不了解重点,但是您如何看待苹果?

苹果与微软收入不大

焦点与近视之间的细线

所以,这是我的观点:谈论焦点是没有用的,除非您考虑 抽象级别 你在说。如果您斜视得恰到好处,那么您正在看的任何活动似乎都无法集中注意力。在上面的iPod示例中,我可以辩称,苹果公司表现出了很大的克制力和专注力,因为他们不出去建造好莱坞制作工作室并创作内容。或者,我可以反过来说,说他们失去了核心关注点。

我同意重点是说不。但这还不是全部。通过反复说“不”,您购买的是对某事说“是”的能力 很多很多 更好。您并不是为了腾出资源而释放资源。您正在释放它们,以便可以 更好地应用它们- 对新内容说“是”,或者对您已经下的赌注加倍. 因此,对一堆错误的事情说“不”的好处只有在您找到一种表达方式时才会实现 正确的事情。重要说明:我主要是在这里谈论高级公司战略。如果我们谈论的是关注于产品管理的焦点,那么对新功能说“不”就具有使事情简单的内在价值。

现在,让我们来谈谈近视(这是当远处的事物变得无法聚焦时)。通常,焦点集中在 现在 而不是将来有远见的事情。但是,过于专注于当前正在运行的内容,而对市场的发展方向以及未来客户的需求将一无所知可能是致命的。这是经典 创新者的困境 (我一直以来最喜欢的商业书籍之一)。所以, 在焦点和近视之间有一条细线。在专注于当前工作和展望未来之间找到合适的平衡是棘手的,而且至关重要。

随着组织的发展,在重点和长期愿景之间寻找平衡变得越来越困难。在创业初期,正确的答案几乎是 总是 狂热的焦点。资源有限,产品可能已经具有创新性。但是,随着您的成长,您将拥有更多的资源,并且可能的选项池也将大大增加。您现有的产品可能会落伍并且需要创新,这使情况更加复杂。这是团队开始就您是否应该进行激烈辩论的时候 焦点 核心业务,让您的现有客户对您现有的产品感到满意,或者是否应该专注于核心业务,并花一些精力来展望未来。答案几乎永远不会,嗯,很明确-而且几乎永远不会是二进制的。它介于两者之间。

平衡重点和前瞻性的提示

以下是一些简单(但不容易)的技巧来决定何时聚焦:

1.如有疑问,请集中精力。您的默认位置应该是集中更多而不是更少。 焦点的好处是非线性的-有时是指数的。即使专注度的适度提高也常常可以收获丰厚的回报。

2.通常,您是在为现有客户开发新产品,或者将现有产品带入新市场。在这两者之间,通常将注意力集中在您现有的客户或市场上,并为他们创造新事物通常是更安全的。进入新市场要困难得多。

3.如果您正在考虑为新市场开发新产品,请三思而后行。这充满了危险。要么专注于您当前的市场,要么专注于您当前的产品。

4.尝试提出一种简单的方法,以便 一些 您的能源/资源总是花在前瞻上(而不是集中精力)。如果您不做出这种刻意的努力,那么“我们应该更加专注”的论点几乎总会取胜,而它并不总是正确的答案。建立可以与执行文化同时发挥作用的创新文化。

焦点与未来的更多例子

除Apple之外,还有一些其他示例值得考虑:

亚马逊: 开始在线销售书籍。 进行了相对集中的扩展以几乎在线销售所有商品。 那BAM!通过Amazon Web Services(AWS)进入云计算市场

37信号: Jason和DHH在 37信号 正确地表达出保持专注和使事情简单的好处,理所当然地得到了很多赞誉。 但是,他们并没有停止在Basecamp(项目管理)。 他们扩展到了Highrise(CRM)和Campfire(群聊)。 

HubSpot (my company):  When HubSpot 开始时,我们着手构建一套营销应用程序(包括内容管理,SEO工具,社交媒体,博客,营销分析)。 后来,我们添加了电子邮件营销,潜在客户培养和其他营销自动化功能。 现在,HubSpot拥有业内首创 综合营销平台 -包括一整套应用程序,一个应用程序市场和一个服务市场-全部都在一个屋顶下。 有很多东西。 而且,无可辩驳的是,我们一直都在争论焦点话题。专注于初创企业

摘要和结束语

专注是一个非常强大的概念。但是,将其用作陈词滥调(“我们需要更加专注”)会错过更大的意义。毫无疑问,您应该集中精力。 死于想法暴食的创业公司多于饥饿。但是,决定关注多少以及关注什么是微妙的决定。历史上充斥着一些 专注于近视点-并没有看到未来的到来。

你怎么看?您如何在专注和前瞻性之间取得平衡?

主题: 战略 特征

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